Do preço de um celular, menos de 2% paga o trabalho de quem o montou
Dividir uma tarefa em operações multiplica a produção e decide quem pensa, quem executa e quem fica com o valor. Nesta aula você lê a prancha da fábrica de alfinetes, faz a conta de Babbage e segue o dinheiro numa cadeia global.
Fazer a pontaGirar a rodaEndireitar o arameEnrolar as cabeçasOficina de alfinetes, prancha da Encyclopédie de Diderot e D'Alembert, c. 1762. Domínio público.
- Setor
- Montagem de quadros de comando
- Solicitante
- Gerência industrial da Indústria-escola Mesquita
- Objeto
- Proposta de linha com seis postos para a montagem de quadros
- Prioridade
- Média
- Prazo
- Antes do orçamento do próximo semestre
Hoje cada montador experiente monta o quadro de comando inteiro, da furação à passagem dos condutores e ao teste. Uma consultoria propôs dividir o trabalho em seis postos: o montador experiente faria só a parte difícil, e auxiliares recém-contratados fariam o resto. A gerência pediu um dossiê: quanto se economiza, o que se arrisca quando alguém falta e o que a experiência dos frigoríficos e das cadeias globais ensina.
- 1Calcular a economia pelo princípio de Babbage
- 2Mostrar quem passa a pensar e quem passa a executar
- 3Seguir o valor numa cadeia dividida entre países
- 4Simular uma falta no laboratório e montar o dossiê
Entrega: dossiê DS-07, no fim da aula
As 5 competências desta aula
- Explicar, com a conta de Adam Smith, por que a divisão técnica multiplica a produtividade.
- Distinguir divisão técnica, social, sexual e internacional do trabalho.
- Aplicar o princípio de Babbage para entender a relação entre divisão de tarefas e salário.
- Interpretar a distribuição do valor em uma cadeia global de produção.
- Reconhecer a fragilidade que a interdependência cria e o papel da coordenação.
Divisão técnica: decompor o ofício em operações
A divisão técnica acontece dentro de uma unidade de produção: a tarefa completa é separada em operações parciais, e cada trabalhador executa uma ou poucas delas.
A oficina de alfinetes da Enciclopédia
Esta é a prancha que acompanhava a descrição da fabricação de alfinetes na Encyclopédie francesa, a mesma fonte de onde Adam Smith tirou o seu exemplo. Toque nos números: cada pessoa faz uma operação.
- Tipo
- Prancha gravada de enciclopédia
- Data
- Por volta de 1762
- Autores
- Goussier (desenho) e Defehrt (gravura)
- Publicada em
- Encyclopédie de Diderot e D'Alembert, volume de pranchas
A figura 2 da prancha puxa o arame do carretel através de uma fileira de pregos, que o deixa reto, e o corta em varas compridas. Ela anda o comprimento da sala o dia inteiro.
A figura 3, sentada no chão, divide as varas endireitadas em pedaços do tamanho de uma caixa de corte. É a segunda operação, separada da primeira.
A figura 4 corta os pedaços no comprimento de três ou quatro alfinetes, apoiando a ferramenta numa peça de couro presa à coxa, desenhada na parte de baixo. Ao lado, as cestas de onde tira e para onde vai o material.
A figura 5 encosta os pedaços num rebolo para formar a ponta. A explicação da prancha diz que uma lâmina de vidro protege os olhos dele da limalha: o pó de metal era o risco do posto.
As figuras 6 e 8 só giram as grandes rodas que movem os rebolos. Não há água nem vapor: é força humana, e o trabalho mais simples de todos, o que Babbage diria que se paga mais barato.
A figura 9 enrola arame fino numa roca para fazer as cabeças, que eram peças separadas, presas ao corpo do alfinete numa etapa seguinte, por outras pessoas.
A metade de baixo desmonta o trabalho em desenhos técnicos: o rebolo, as tesouras, o jogo de pregos. A prancha não é só ilustração; serve de manual para quem quisesse entender ou copiar o processo.
Nos cantos de baixo, as assinaturas: desenho de Goussier, gravura de Defehrt. É uma obra coletiva, feita por especialistas, cada um numa parte: a própria Enciclopédia dividia o trabalho.
1. De onde vem a força que move os rebolos desta oficina?
2. Segundo o historiador Jean-Louis Peaucelle, a indústria de alfinetes de Laigle, na Normandia, reunia 500 homens e 800 mulheres no século XVIII. O que a prancha cala?
3. A prancha permite conferir os 4.800 alfinetes por pessoa citados por Smith?
Fabricação do alfinete ......... 18 operações distintas Oficina observada .............. 10 trabalhadores COM divisão do trabalho Produção da oficina .......... 48.000 alfinetes por dia Por trabalhador .............. 4.800 por dia SEM divisão do trabalho Por trabalhador .............. no máximo 20 por dia Ganho de produtividade ......... 4.800 / 20 = 240 vezes
Leitura guiada: um homem estica o arame, outro endireita, um terceiro corta, um quarto faz a ponta, e assim por diante. Smith estima que, trabalhando isolado e sem treino, cada um “certamente não faria vinte” alfinetes por dia. As ferramentas são as mesmas nos dois casos. O que muda é só a organização.
Smith atribui o ganho a três causas: a destreza de quem repete sempre a mesma operação; a economia do tempo que se perde ao passar de uma tarefa a outra; e a invenção de máquinas, facilitada quando a operação é simples o bastante para ser imitada por um mecanismo.
Em 1832, o matemático Charles Babbage acrescentou uma quarta causa, que Smith não viu e que explica o interesse dos empregadores. Um artesão completo precisa dominar todas as operações do ofício, das mais difíceis às mais simples, e é pago pelo nível da mais difícil. Dividida a tarefa, o empregador compra exatamente a quantidade de habilidade necessária para cada operação: paga caro só pela parte difícil e contrata trabalho barato para o resto. O princípio de Babbage mostra que a divisão técnica reduz o custo do trabalho mesmo que não aumente a velocidade de ninguém.
O próprio Smith registrou o custo humano. No livro V da mesma obra, escreveu que o homem cuja vida se passa executando algumas operações simples não tem ocasião de exercer o entendimento e se torna tão embotado quanto uma criatura humana pode ser. A solução que propôs foi a escola pública, paga pelo Estado.
A linha em que cada operário faz um único corte inspirou a indústria automobilística e gerou uma norma de segurança específica no Brasil
Nos abatedouros de Chicago, reunidos a partir de 1865 no complexo Union Stock Yards, a carcaça era pendurada em um trilho aéreo e passava diante de uma fila de trabalhadores. Cada um fazia sempre o mesmo corte, centenas de vezes por hora. Henry Ford contou, em sua autobiografia, que a ideia da linha de montagem lhe veio desses trilhos. Em 1906, o romance The Jungle, de Upton Sinclair, descreveu as condições nessas fábricas e levou o Congresso dos Estados Unidos a aprovar, no mesmo ano, a lei de inspeção de carnes.
O princípio continua em uso. No Brasil, a alta incidência de lesões por esforço repetitivo entre trabalhadores de frigoríficos levou à publicação, em 2013, da Norma Regulamentadora nº 36, específica para o setor. Ela obriga as empresas a conceder pausas para recuperação ao longo da jornada, que somam 60 minutos para quem trabalha até 8 horas e 48 minutos, além de rodízio de tarefas.
Fontes: Henry Ford e Samuel Crowther, My Life and Work, 1922, capítulo 5; Upton Sinclair, The Jungle, 1906; Federal Meat Inspection Act, 1906; Ministério do Trabalho e Emprego, Norma Regulamentadora nº 36, Portaria nº 555, de 18 de abril de 2013
Divisão social e divisão sexual: quem faz o quê
A divisão social é a repartição do trabalho de uma sociedade inteira entre ramos, profissões e ocupações. Ela é mais antiga que a técnica e não depende de fábrica.
A Classificação Brasileira de Ocupações (CBO), do Ministério do Trabalho, reúne as ocupações em cerca de 600 famílias ocupacionais, agrupadas em dez grandes grupos. A ordem dos grupos não é neutra: segue o nível de competência atribuído a cada conjunto.
| Grande grupo da CBO | Exemplos |
|---|---|
| 1 · Dirigentes e gerentes | Diretores, gerentes de produção |
| 2 · Profissionais das ciências e das artes | Engenheiros, médicos, analistas de sistemas |
| 3 · Técnicos de nível médio | Técnicos em automação, eletrônica, mecânica, informática, eletrotécnica |
| 4 · Trabalhadores de serviços administrativos | Auxiliares de escritório, recepcionistas |
| 5 · Trabalhadores dos serviços e vendedores | Vendedores, cozinheiros, vigilantes |
| 6 · Trabalhadores agropecuários, florestais e da pesca | Agricultores, operadores de colheitadeira |
| 7 e 8 · Trabalhadores da produção de bens e serviços industriais | Soldadores, operadores de máquinas, montadores |
| 9 · Trabalhadores de manutenção e reparação | Mecânicos de manutenção, eletricistas de manutenção |
O técnico de nível médio ocupa o grupo 3, entre quem projeta e quem executa. É uma posição de ligação: traduz o projeto em procedimento, diagnostica, ajusta, orienta operadores. Essa posição intermediária é consequência da separação mais importante que a divisão do trabalho produziu: a que divide concepção e execução, trabalho intelectual e trabalho manual. Quanto mais nítida essa separação em uma empresa, menos quem executa entende do conjunto, e mais a empresa depende de quem faz a ponte.
A divisão sexual do trabalho é a forma como as tarefas se repartem entre homens e mulheres. A socióloga francesa Danièle Kergoat identificou nela dois princípios que se repetem em sociedades muito diferentes:
- Separação: existem trabalhos “de homem” e trabalhos “de mulher”. O cuidado, a limpeza e o ensino de crianças são atribuídos às mulheres; a mecânica, a construção e a condução de máquinas, aos homens.
- Hierarquia: o trabalho atribuído aos homens vale mais, em salário e em prestígio, do que o atribuído às mulheres.
Nenhum dos dois princípios decorre da biologia: a lista de trabalhos “femininos” e “masculinos” muda de uma época para outra. Programar computadores era ocupação feminina nos anos 1940, como mostrou o caso do ENIAC na Aula 2, e passou a ser vista como masculina quando ganhou prestígio e salário. A Aula 17 mede os efeitos dessa divisão no Brasil.
Divisão internacional: quem fica com o valor
Assim como tarefas se repartem entre pessoas, a produção se reparte entre países. E, como dentro da fábrica, as partes não valem o mesmo.
No modelo clássico, formado no século XIX, os países industrializados exportavam manufaturas e os demais exportavam matérias-primas e alimentos. Em 1949, o economista argentino Raúl Prebisch, da Comissão Econômica para a América Latina (CEPAL), mostrou o problema dessa posição: ao longo do tempo, os preços dos produtos primários tendiam a cair em relação aos dos industrializados, de modo que os países exportadores de matérias-primas precisavam vender cada vez mais para comprar a mesma coisa.
O Brasil industrializou-se no século XX, mas a pauta de exportações mostra que a posição não foi abandonada. Em 2024, os três principais produtos vendidos pelo país ao exterior foram petróleo bruto (US$ 44,8 bilhões), soja (US$ 42,9 bilhões) e minério de ferro (US$ 29,8 bilhões). Juntos, três produtos primários somaram cerca de US$ 117,5 bilhões, mais de um terço de tudo o que o Brasil exportou.
Desde os anos 1980, a divisão mudou de forma. Em vez de um país fabricar o produto inteiro, as etapas se espalham em cadeias globais de valor: projeto, componentes, montagem, marca e venda ficam em lugares diferentes, coordenados por uma empresa líder.
Pesquisadores desmontaram o preço de um celular para ver quem ficava com cada parte
Kenneth Kraemer, Greg Linden e Jason Dedrick, da Universidade da Califórnia, analisaram em 2011 a distribuição do valor de um iPhone 4, a partir da lista de componentes e dos balanços das empresas envolvidas. O aparelho era projetado nos Estados Unidos, usava componentes fabricados principalmente na Coreia do Sul, no Japão e em Taiwan e era montado na China.
A Apple, dona do projeto, do sistema e da marca, ficava com 58,5% do preço de venda na forma de lucro. O custo dos materiais respondia por cerca de 22%. Os fornecedores de componentes dividiam fatias de lucro bem menores. E o trabalho dos operários chineses que montavam o aparelho correspondia a 1,8% do preço.
Fontes: Kenneth Kraemer, Greg Linden e Jason Dedrick, “Capturing Value in Global Networks: Apple's iPad and iPhone”, Universidade da Califórnia, 2011; Stan Shih, curva do sorriso, apresentada em 1992 (Acer)
Interdependência: quanto mais se divide, mais é preciso coordenar
A divisão do trabalho tem um custo que cresce com ela. Cada parte passa a depender de todas as outras, e a falha de uma para o conjunto.
A Aula 3 mostrou o lado positivo dessa dependência: é ela que, para Durkheim, mantém unida uma sociedade de especialistas. O lado negativo ficou visível em 2021. Com a pandemia, as fábricas de semicondutores, concentradas em poucos países da Ásia, não deram conta da demanda. Faltaram chips, componentes que custam poucos dólares, e montadoras de automóveis do mundo inteiro pararam. No Rio Grande do Sul, a fábrica da General Motors em Gravataí, que produzia um dos carros mais vendidos do país, ficou com a produção suspensa por quase cinco meses naquele ano, de abril a meados de agosto.
O episódio ensina três coisas sobre qualquer sistema dividido:
- O elo mais simples pode ser o mais crítico. O valor de uma peça não mede a sua importância para o conjunto. Em uma linha, o posto que ninguém mais sabe operar é o gargalo.
- Coordenar é trabalho. Planejamento, logística, compras, supervisão e sistemas de informação existem para manter as partes sincronizadas. Quanto mais fina a divisão, maior a parcela de pessoas ocupadas em coordenar, e não em produzir diretamente.
- Polivalência é seguro. Uma equipe em que cada um só sabe a própria operação produz muito quando tudo funciona e nada quando alguém falta. Equipes em que as pessoas conhecem mais de um posto produzem um pouco menos no pico e muito mais na adversidade. Esse raciocínio está na base do modelo japonês, tema da Aula 9.
Para o técnico, a consequência é direta. A formação técnica vale mais quando permite entender as interfaces: o que o posto anterior entrega, o que o posto seguinte precisa, o que acontece com o conjunto quando a sua parte falha. É esse conhecimento que a divisão extrema retira do operador e que o grupo 3 da CBO existe para preservar.
A fábrica de alfinetes e os quatro níveis da divisão
No primeiro modo você refaz a conta de Smith e testa o que acontece quando um posto especializado fica vazio. No segundo, identifica o nível de divisão do trabalho em doze situações.
Três generalizações sobre a divisão do trabalho
Cada uma descreve parte da verdade e esconde o resto.
Rotatividade alta, absenteísmo e erros por desatenção são custos típicos de tarefas fragmentadas demais. Por isso as empresas passaram a recompor tarefas e a adotar rodízio.
O artesão dominava o ofício inteiro. O operador de uma única operação sabe menos que ele, embora a faça mais rápido. O sociólogo Harry Braverman chamou esse processo de degradação do trabalho.
A habilidade manual atribuída às operárias da eletrônica resulta de treino desde a infância em tarefas domésticas, e costuma ser usada como justificativa para não remunerá-la como qualificação.
Quanto a divisão economiza por quadro
Hoje um montador experiente, a R$ 40 por hora, leva 8 horas para montar um quadro inteiro. Na proposta, ele faria só as 2 horas da parte difícil, e auxiliares a R$ 22 por hora fariam as outras 6 horas. Em quantos por cento cai o custo de mão de obra por quadro? Responda com uma casa decimal.
A sua posição na divisão do trabalho
Saber em que ponto da cadeia a sua ocupação se encaixa ajuda a entender o que se espera dela e onde está o valor. Clique em um cartão.
Monte o dossiê para a gerência
Use a conta do exercício e a simulação do laboratório. Escreva com as suas palavras, assine e salve em PDF: é a sua peça de portfólio desta aula.
Dossiê: a divisão da montagem de quadros em seis postos
| Economia de mão de obra por quadro (princípio de Babbage) | |
|---|---|
| Produção da oficina de alfinetes com uma falta e sem polivalência (laboratório) | |
| O que acontece com a linha de quadros quando o montador experiente falta | |
| Risco à saúde da tarefa repetida, e a lição da NR-36 | |
| Quem passa a concepção e quem fica só com a execução |
| Conclusão do técnico |
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7 situações de trabalho
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Mensagem do feedback.
Dividir o trabalho era o começo. Faltava cronometrá-lo.
Você viu a divisão do trabalho em quatro níveis e o seu preço. No início do século XX, um engenheiro americano levou a divisão técnica ao limite, medindo cada movimento com um cronômetro, e um industrial pôs o resultado sobre uma esteira. A próxima aula trata de Taylor, de Ford e do modelo que dominou a indústria por setenta anos.