A montagem de um chassi caiu de 12 horas e meia para 93 minutos. A rotatividade subiu para 370% ao ano.

Frederick Taylor (1856–1915): o trabalho medido

Taylor começou como operário e chegou a engenheiro-chefe em uma siderúrgica da Filadélfia. Conhecia a oficina por dentro, e foi dali que tirou o seu problema.

O problema tinha nome: soldiering, que se pode traduzir por cera ou vadiagem sistemática. Os operários trabalhavam abaixo do que podiam, de propósito e em combinação. Taylor entendeu o motivo: quando produziam mais, o patrão reduzia o valor pago por peça, de modo que o esforço adicional não se convertia em ganho. E percebeu a condição que tornava a cera possível: só os operários sabiam quanto tempo uma tarefa realmente levava. O saber do ofício estava na cabeça e nas mãos deles, e a gerência não tinha como contestar.

A resposta foi transferir esse saber para a gerência. Em Princípios de administração científica (1911), Taylor resumiu o método em quatro princípios:

O episódio de Bethlehem, contado pelo próprio Taylor. No livro de 1911, Taylor narra o que fez em 1899 no pátio da siderúrgica Bethlehem, na Pensilvânia. Ali 75 homens carregavam à mão lingotes de ferro-gusa de cerca de 42 quilos, à média de 12,5 toneladas por homem por dia. Depois de cronometrar o serviço, ele concluiu que um carregador de primeira classe poderia movimentar 47,5 toneladas, desde que ficasse com carga nas mãos em só 42% do dia e livre nos outros 58%. Escolheu um operário, a quem chamou de Schmidt, ofereceu-lhe US$ 1,85 por dia, em vez de US$ 1,15, e exigiu obediência ao instrutor: pegar, andar e sentar quando mandado.

O relato virou o exemplo mais citado da administração científica, mas deve ser lido como fonte, e não como ata. Em 1974, os pesquisadores Charles Wrege e Amedeo Perroni compararam as versões que Taylor contou entre 1901 e 1911 com os registros da época e mostraram que ele mudou e enfeitou a história; trabalhos posteriores do mesmo Wrege concluíram que o episódio, como está no livro, não se sustenta. O que o próprio texto de Taylor deixa claro é o preço do método: o operário foi escolhido por não questionar, e a decisão sobre cada gesto passou a ser de outra pessoa.

Henry Ford (1863–1947): o trabalho levado até o trabalhador

Ford aplicou os princípios de Taylor a um produto complexo, o automóvel, e acrescentou o elemento que faltava: um mecanismo que impusesse o ritmo sem depender de supervisor.

Documento real · leitura comentada

A primeira linha móvel, numa foto de 1913

Antes do chassi, a Ford testou a linha móvel numa peça pequena: o volante com magneto, que gerava a eletricidade da ignição do Ford T. Esta foto mostra essa linha em Highland Park. Toque nos números.

1234567

Tipo

Fotografia documental

Data

1913

Onde

Fábrica da Ford em Highland Park, Michigan (EUA)

Acervo

National Archives dos Estados Unidos

1. 1Uma operação por pessoa

   Antes da linha, um operário montava o volante inteiro em cerca de 20 minutos. Em abril de 1913, o trabalho foi dividido em 29 operações, uma para cada homem, e o tempo caiu para 13 minutos.

2. 2O volante com magneto

   Os discos com ímãs presos são os volantes do motor, que também geravam a corrente da ignição. Uma peça pequena e repetitiva, boa para testar o método antes de levá-lo ao chassi.

3. 3Peças ao alcance da mão

   As caixas embaixo da bancada trazem parafusos e peças até o operário. Ford resumiu a regra: pôr ferramentas e pessoas na ordem das operações, para que ninguém precise dar um passo a mais.

4. 4A peça anda, o operário fica

   O volante desliza de um homem para o outro ao longo da bancada. Com ajustes na altura e no ritmo, o tempo de montagem chegou a cerca de cinco minutos.

5. 5Outra linha, ao fundo

   O método se espalhou pela fábrica em meses. No fim de 1913, o chassi inteiro já andava numa linha, e a montagem caiu de mais de 12 horas para cerca de hora e meia.

6. 6Em pé, lado a lado

   Ninguém senta, e os ombros quase se tocam. A foto mostra o que a tabela de tempos não mostra: a postura, o espaço e o corpo inteiro preso a um gesto.

7. 7Ninguém olha para a câmera

   Todos seguem trabalhando enquanto são fotografados. A linha não para, e a foto, feita para registrar a novidade, acaba registrando também a nova disciplina.

Leia como historiador

1. O que a foto mostra que uma tabela de tempos de montagem não mostra?

A redução exata do tempo de cada volante montadoA postura e a proximidade dos corposO salário de cada operário naquele ano de 1913

2. Em 1913, quem decidia a altura da bancada e o ritmo da linha?

A engenharia da empresaCada operário, no próprio posto de trabalhoO sindicato dos operários da indústria automobilística

3. A foto foi feita pela própria Ford. Como isso pesa na leitura?

Torna a foto inútil como fonte, porque toda empresa menteNão pesa em nada, porque uma foto sempre mostra a realidadePede atenção ao que a empresa quis exibir

Três ideias sustentam o sistema. A primeira é a padronização total: um único modelo, o Ford T, lançado em 1908, com peças intercambiáveis. A segunda é a divisão extrema das tarefas, na linha da Aula 7. A terceira é a linha de montagem móvel, instalada em Highland Park ao longo de 1913: em vez de os operários irem até o carro, o carro passa diante deles sobre uma esteira, em velocidade fixada pela gerência.

A última linha da tabela é o outro lado das três primeiras. Rotatividade de 370% significa que, para manter cerca de 14 mil postos ocupados em 1913, a empresa precisou contratar mais de 50 mil pessoas. Os operários entravam, não suportavam a monotonia e a velocidade, e saíam em poucas semanas.

Case real · Detroit, 5 de janeiro de 1914

A Ford dobrou o salário de um dia para o outro. Não foi generosidade.

Diante da rotatividade, Henry Ford anunciou que passaria a pagar cinco dólares por dia, mais que o dobro dos US$ 2,34 então praticados, e reduziria a jornada de nove para oito horas. Nos dias seguintes, milhares de pessoas foram aos portões da fábrica em busca de vaga, no inverno gelado de Detroit.

O valor não era salário puro. Pouco mais da metade, US$ 2,70, era uma participação nos lucros, condicionada a um modo de vida considerado adequado. A empresa criou um Departamento Sociológico, cujos inspetores visitavam as casas dos operários para verificar se eram limpas, se o trabalhador bebia, se poupava, se maltratava a família ou se alugava quartos a pensionistas. Quem não fosse aprovado recebia só a parte básica.

O resultado apareceu rápido: a rotatividade caiu para 16% em 1915, e a produtividade subiu. Ford explicaria depois que o aumento tinha sido uma das melhores medidas de redução de custos que tomou.

A lição: o salário alto comprava a permanência em um trabalho que as pessoas abandonavam. E inaugurou uma ideia com longo futuro: o operário que ganha o bastante para comprar o que fabrica. O Departamento Sociológico mostra o alcance do projeto, que pretendia regular a fábrica e também a vida fora dela.

Fontes: The Henry Ford, “Ford's Five-Dollar Day”; Henry Ford e Samuel Crowther, My Life and Work, 1922, capítulo 8; Stephen Meyer, The Five Dollar Day: labor management and social control in the Ford Motor Company, 1981

Fordismo como modelo de sociedade, e a crise dos anos 1970

Com o tempo, a palavra fordismo passou a designar mais do que uma técnica: um arranjo entre empresas, trabalhadores e Estado que marcou os países industrializados entre 1945 e meados dos anos 1970.

O pensador italiano Antonio Gramsci percebeu já em 1934, nos textos reunidos como Americanismo e fordismo, que o sistema exigia um novo tipo de trabalhador e de modo de vida. Depois da Segunda Guerra Mundial, o arranjo assumiu a forma que os economistas chamam de pacto fordista:

• Produção em massa de bens padronizados, com ganhos constantes de produtividade.
• Consumo em massa, sustentado por salários que cresciam junto com a produtividade.
• Sindicatos fortes, que aceitavam a organização do trabalho definida pela gerência em troca de aumentos e estabilidade.
• Estado de bem-estar, com previdência, saúde e seguro-desemprego, que mantinha o consumo mesmo nas crises.

Na Aula 6, você viu que na primeira Revolução Industrial os salários ficaram para trás da produtividade. O pacto fordista foi o período em que as duas curvas andaram juntas. Não por acaso, é lembrado na Europa como os “trinta anos gloriosos”.

A partir do fim dos anos 1960, o modelo apresentou problemas simultâneos:

• Rigidez. Máquinas dedicadas a um único produto tornavam cara qualquer mudança de modelo, justamente quando os consumidores passaram a querer variedade.
• Saturação. Nos países ricos, quase toda família já tinha carro, geladeira e televisão.
• Recusa do trabalho. Uma geração mais escolarizada não aceitava a tarefa repetitiva. Em 1972, na fábrica da General Motors em Lordstown, Ohio, a velocidade da linha foi elevada para cerca de cem carros por hora, o que dava 36 segundos por operação. Os operários, com média de idade em torno de 25 anos, responderam com sabotagem, faltas e uma greve de 22 dias.
• Choque externo. A alta do preço do petróleo em 1973 encareceu a produção e derrubou o crescimento.

A saída veio de um país que não tinha espaço, capital nem mercado para a produção em massa ao estilo americano: o Japão, tema da próxima aula.

O que não se exporta e o que continua em uso

O modelo foi copiado no mundo inteiro, com resultados que dependeram menos da técnica do que das relações sociais em cada lugar.

Case real · Fordlândia, Pará, 1928 a 1945

Ford construiu uma cidade americana na Amazônia para produzir borracha. Nunca saiu dali um pneu.

Para não depender da borracha asiática, controlada por britânicos, a Ford obteve em 1927 uma concessão de cerca de um milhão de hectares às margens do rio Tapajós e ergueu ali, a partir de 1928, uma cidade completa: casas de madeira no estilo do Meio-Oeste, hospital, escola, caixa-d'água, relógio de ponto e sirene.

A empresa tentou implantar a disciplina de Detroit. Exigiu trabalho nas horas mais quentes do dia, sob o sol do meio-dia. Proibiu álcool e tabaco até dentro das casas e impôs uma dieta americana, com arroz integral, aveia e pêssego em lata. Em dezembro de 1930, a troca do serviço de mesa por fila de bandejão no refeitório desencadeou a revolta que ficou conhecida como Quebra-Panelas: os trabalhadores destruíram o refeitório, cortaram o telégrafo e puseram os gerentes para correr, até a chegada do Exército. Ao mesmo tempo, as seringueiras, plantadas juntas como numa lavoura, foram devastadas por um fungo que na floresta, com as árvores dispersas, não se espalha. A partir de 1934, a plantação foi transferida para Belterra, rio abaixo, com o mesmo resultado. Em 1945, a empresa vendeu as terras de volta ao governo brasileiro, com prejuízo de mais de US$ 20 milhões; nenhuma gota de látex de lá chegou a um carro Ford.

A lição: um método de produção é também um conjunto de hábitos, horários e relações. Transplantado sem considerar o ambiente e as pessoas, falha. A agronomia e a Sociologia deram a Ford a mesma resposta: o que funciona em um contexto não funciona, por decreto, em outro.

Fontes: Greg Grandin, Fordlândia: ascensão e queda da cidade esquecida de Henry Ford na selva, 2009; NPR, “Fordlandia: The Failure Of Ford's Jungle Utopia”, 6 de junho de 2009; John A. Russell, “Fordlandia and Belterra, rubber plantations on the Tapajos River, Brazil”, Economic Geography, 1942

O que ficou do taylorismo-fordismo, e que um técnico encontra hoje, é sobretudo o método de medição. A cronoanálise continua sendo a base para dimensionar linhas, calcular custos e fixar metas:

A legislação reconhece esse risco. O Anexo II da Norma Regulamentadora nº 17, sobre teleatendimento, criado em 2007 e atualizado em 2021, limita a seis horas diárias o tempo efetivo de atendimento e obriga a conceder duas pausas de dez minutos, além do intervalo de 20 minutos para refeição, em um tipo de trabalho em que cada chamada é cronometrada pelo sistema. É o cronômetro de Taylor, agora embutido no software, com um freio fixado em norma.

Cronoanálise e reconhecimento dos dois sistemas

No primeiro modo você calcula o tempo-padrão de uma operação e vê quanto cada parâmetro pesa na meta. No segundo, identifica o que é de Taylor, o que é de Ford e o que não é de nenhum dos dois.

Três simplificações sobre Taylor e Ford

Elas circulam como fatos e tornam mais difícil entender o que os dois realmente fizeram.

Onde o cronômetro e a esteira estão na sua área

Os dois sistemas deixaram ferramentas e problemas em todas as áreas técnicas. Clique em um cartão.

Redija a parte técnica da ata

Use o laboratório de cronoanálise e a conta do exercício. Escreva com as suas palavras, assine e salve em PDF: é a sua peça de portfólio desta aula.