Na Toyota, qualquer operador pode parar a linha, e a meta fica num painel à vista de todos. Nesta aula você aprende de onde veio a produção enxuta, como funcionam as suas ferramentas e o que ela cobra de quem trabalha.
Setor de produtos acabados, fábrica 2Meta e realizadoFT450: acima da metaLuzes de entrega e produtividadePainel andon de produção, foto de 2019. MicroSYST Systemelectronic, CC BY-SA 4.0.
A gerência quer transformar a montagem de painéis em célula enxuta: painel andon sobre a linha, kanban com o almoxarifado, troca rápida nas dobradeiras e um operador a menos por turno. Também estuda passar a montagem dos chicotes para uma terceirizada dentro da fábrica. A comissão de fábrica pediu uma nota técnica antes da decisão: o que o sistema ganha, o que ele cobra de quem trabalha e que salvaguardas o projeto precisa ter. Você escreve a nota.
Entrega: nota técnica NT-09, no fim da aula
O toyotismo não nasceu de uma teoria. Nasceu da impossibilidade de fazer o que os americanos faziam.
Em 1950, o engenheiro Eiji Toyoda passou três meses estudando a fábrica da Ford em River Rouge, perto de Detroit, então a maior do mundo. Ela montava cerca de 7 mil carros por dia. A Toyota tinha fabricado 2.685 carros em treze anos de existência. De volta ao Japão, Toyoda e Taiichi Ohno concluíram que copiar o modelo era inviável por quatro razões:
Esse acordo teve uma consequência econômica. Se o trabalhador ficaria quarenta anos na empresa, ele se tornava um custo fixo, como uma máquina, e passava a valer a pena investir na sua formação e aproveitar a sua inteligência, e não só os seus braços. As ferramentas do sistema decorrem daí.
Ohno definiu o objetivo do sistema em uma frase: eliminar o desperdício. E listou sete tipos de desperdício, que ele chamou de muda.
| Desperdício | O que é | Exemplo em uma oficina |
|---|---|---|
| Superprodução | Produzir antes ou além do pedido | Usinar 500 peças quando o cliente pediu 200 |
| Estoque | Material parado | Paletes de peças aguardando a próxima operação |
| Espera | Pessoa ou máquina parada | Operador aguardando a ponte rolante |
| Transporte | Deslocar material sem necessidade | Levar a peça ao outro galpão e trazê-la de volta |
| Movimento | Deslocar pessoas sem necessidade | Buscar a ferramenta em um armário distante |
| Processamento excessivo | Fazer mais do que o cliente exige | Polir uma superfície que ficará escondida |
| Defeitos | Produzir o que será refugado ou retrabalhado | Lote inteiro fora da tolerância |
Para Ohno, o pior dos sete é a superprodução, porque gera os outros: o que foi produzido a mais vira estoque, precisa ser transportado, ocupa espaço e esconde defeitos. O sistema se apoia em dois pilares e em algumas práticas que os sustentam:
A produção é puxada pelo pedido, e não empurrada pela previsão. Cada posto só fabrica quando o posto seguinte retira peças, e a comunicação é feita pelo cartão kanban.
O ritmo é dado pelo takt time, o tempo disponível dividido pela demanda. Se a linha tem 450 minutos úteis no turno e o cliente pede 300 unidades, o takt é de 450 ÷ 300 = 1,5 minuto: deve sair uma unidade a cada 90 segundos, nem mais depressa nem mais devagar.
A palavra é traduzida por autonomação, ou automação com toque humano. A máquina é dotada de dispositivos que a fazem parar sozinha ao detectar uma anormalidade, e o operador tem autoridade para parar a linha puxando uma corda ou apertando um botão, o andon.
Na fábrica fordista, parar a linha era proibido, e os defeitos seguiam adiante para serem consertados no fim. Na Toyota, o defeito é resolvido onde nasce, para que não se repita.
Os operários se reúnem em pequenos grupos para analisar problemas do próprio setor e propor mudanças no método. A técnica mais conhecida é a dos cinco porquês: perguntar “por quê?” repetidas vezes até chegar à causa raiz, em vez de tratar o sintoma.
É o ponto em que o sistema mais se afasta de Taylor: o método deixa de ser monopólio do escritório de planejamento.
Para fabricar vários modelos em pouca quantidade, é preciso trocar a ferramenta da máquina muitas vezes. O engenheiro Shigeo Shingo desenvolveu o método que reduziu a troca de matrizes em prensas de horas para menos de dez minutos.
Com trocas rápidas, os lotes ficam pequenos e o estoque cai. E as máquinas são dispostas em células, em forma de U, nas quais um mesmo operador cuida de várias máquinas diferentes. O operário de uma única operação dá lugar ao polivalente.
| Indicador (1986) | GM Framingham (EUA) | Toyota Takaoka (Japão) |
|---|---|---|
| Horas de montagem por carro | 31 | 16 |
| Defeitos de montagem por 100 carros | 130 | 45 |
| Estoque médio de peças | 2 semanas | 2 horas |
A fábrica da GM em Fremont tinha a pior qualidade da empresa nos Estados Unidos. O absenteísmo passava de 20%, a ponto de a empresa manter um contingente extra só para cobrir faltas, as queixas trabalhistas se acumulavam, além de relatos de álcool e sabotagem na linha. A GM fechou a unidade em 1982.
Em 1984, a fábrica foi reaberta como NUMMI, uma sociedade entre GM e Toyota, administrada pela empresa japonesa. Contra a opinião de muitos, a Toyota recontratou cerca de 85% dos antigos operários, inclusive as lideranças do sindicato, e enviou grupos deles ao Japão para treinamento. Em casa, organizou o trabalho em equipes, deu a qualquer operador o direito de parar a linha e comprometeu-se a não demitir enquanto houvesse alternativa. Em pouco tempo, a qualidade passou da pior para a melhor do sistema GM, e o absenteísmo caiu para um patamar estável de cerca de 2%, segundo John Shook, americano que trabalhava na Toyota e participou da abertura.
Fontes: John Shook, “How NUMMI changed its culture”, Lean Enterprise Institute, 2009; Paul S. Adler, “Time-and-motion regained”, Harvard Business Review, 1993; Frank Langfitt, “The end of the line for GM-Toyota joint venture”, NPR, 2010
O andon começou como uma corda e uma lâmpada; hoje é, em muitas fábricas, um painel eletrônico pendurado sobre a linha. Este é de uma fábrica alemã, fotografado em 2019. Toque nos números e leia o que ele mostra a quem passa embaixo, e o que ele não mostra.
“Abteilung Fertigwaren, Werk 2”: setor de produtos acabados, fábrica 2. O painel fica pendurado sobre a área, à vista de todos. A informação não vai para a sala da gerência: fica no chão de fábrica, onde o problema acontece.
Kalenderwoche 8: a oitava semana do ano. A meta é semanal, e o painel conta a semana em andamento. A unidade de tempo do controle diz muito: aqui é a semana; num posto de montagem, é o takt, medido em segundos.
Cada coluna é um produto, identificado por código. O painel mede o fluxo, não as pessoas pelo nome. Guarde a diferença: na Aula 10 você vai ver um sistema que mede cada trabalhador, segundo a segundo.
Soll é o que devia ser feito; Ist, o que foi feito. Duas palavras resumem o painel: meta e realizado, lado a lado, sem ninguém precisar perguntar a ninguém.
1.400 pedidos e 1.267 feitos: cerca de 9,5% abaixo da meta. Num sistema puxado, a falta aparece na hora e vira pergunta para a equipe. Em vez de esconder o atraso num estoque de segurança, o painel o expõe.
362 feitos para 350 pedidos. Num painel comum, seria motivo de comemoração. Na lógica de Ohno, são 12 peças sem cliente: superprodução, o desperdício que puxa os outros.
Lieferstatus: a situação da entrega ao cliente, em cores. A fabricante descreve o painel como um semáforo; o significado de cada cor é definido por quem usa o sistema. É o pedido do cliente, tornado visível na linha.
Produktivität: a produtividade de cada produto, também em cores. O painel mostra o resultado, não como ele foi obtido. Pausa cortada, ritmo apertado e hora extra não aparecem aqui.
1. Para quem este painel foi feito?
2. Qual produto mostra superprodução?
3. O que este painel NÃO permite saber?
O toyotismo devolve ao operário parte do que o taylorismo tinha retirado: variedade de tarefas, voz sobre o método, responsabilidade pela qualidade. A pesquisa sociológica mostrou que isso tem um preço.
Mais responsabilidade com o mesmo ritmo. O operador polivalente cuida de várias máquinas, inspeciona a própria peça, faz pequenas manutenções e participa de grupos de melhoria. O takt time, porém, continua sendo fixado pela gerência. Os pesquisadores americanos Mike Parker e Jane Slaughter chamaram o sistema de gestão por estresse: a linha é mantida de propósito no limite, com o mínimo de pessoas e de folga, para que os pontos fracos apareçam. Cada melhoria conquistada é usada para retirar mais uma folga.
Envolvimento que não é opcional. Sugerir melhorias e participar dos círculos conta na avaliação. O controle deixa de vir só do chefe e passa a vir também do grupo: em uma equipe enxuta, quem falta sobrecarrega os colegas, e são eles que cobram.
Garantias para uma parte. O emprego estável do acordo de 1950 nunca valeu para todos. O sistema japonês funciona em camadas: no centro, os trabalhadores efetivos da grande empresa; em volta, temporários, subcontratados e os empregados de uma rede de fornecedores menores, com salários mais baixos e nenhuma garantia. Quando a demanda cai, o ajuste é feito na periferia. A empresa enxuta mantém dentro de si apenas o núcleo e compra o resto de terceiros.
Kenichi Uchino chefiava uma equipe do controle de qualidade numa das fábricas da Toyota em Toyota City. Em fevereiro de 2002, depois de meses alternando turnos noturnos, desmaiou na fábrica e morreu. A viúva requereu a pensão por morte decorrente do trabalho, e o órgão de inspeção negou: pelos registros, as horas extras dele estavam dentro do aceitável.
Ela recorreu à Justiça e demonstrou que boa parte do tempo que o marido passava na fábrica depois do turno não era contada. Eram reuniões de círculos de qualidade, redação de relatórios e treinamento de colegas, atividades classificadas pela empresa como voluntárias. Em 30 de novembro de 2007, o tribunal distrital de Nagoya reconheceu que essas atividades estavam sob controle da empresa, somou-as à jornada, chegou a mais de 106 horas extras no mês anterior à morte e declarou o caso karoshi, morte por excesso de trabalho.
Fontes: Japan Press Weekly (Akahata), “Court rules Toyota worker died from overwork”, 1º/12/2007; Associated Press via just-auto, “Japan: death from overwork at Toyota”, 30/11/2007; Cornell University, Catherwood Library, “Japan orders compensation for overwork”, 2008
A partir de 1990, quando a pesquisa do MIT batizou o sistema de lean production, produção enxuta, ele foi adotado em praticamente todos os setores.
| Fordismo | Toyotismo | |
|---|---|---|
| Lógica | Empurrar: produzir para estocar | Puxar: produzir o que foi vendido |
| Produto | Padronizado, em grandes lotes | Variado, em pequenos lotes |
| Estoque | Alto, visto como segurança | Mínimo, visto como desperdício |
| Trabalhador | Especializado em uma operação | Polivalente, em equipe |
| Qualidade | Inspeção no final da linha | Responsabilidade de cada posto |
| Defeito na linha | A linha não para | Qualquer operador pode pará-la |
| Relação com fornecedores | Compra pelo menor preço; fabrica muito internamente | Rede estável de fornecedores; terceiriza o que não é central |
| Emprego | Estável para a massa dos operários | Estável para o núcleo; flexível na periferia |
No Brasil, a difusão ocorreu nos anos 1990, com a abertura da economia à concorrência externa, e ficou conhecida como reestruturação produtiva. Dois casos mostram até onde a lógica de manter só o essencial pode ir.
Em 1996, a Volkswagen inaugurou em Resende, no Rio de Janeiro, uma fábrica de caminhões e ônibus organizada como consórcio modular: sete fornecedores montam os seus conjuntos diretamente na linha, dentro da fábrica, com empregados próprios. A montadora ficou com o projeto, a qualidade e a venda. Em 2000, a General Motors abriu em Gravataí, no Rio Grande do Sul, um condomínio industrial, com os fornecedores principais instalados no mesmo terreno, entregando subconjuntos prontos na sequência da linha.
Para os trabalhadores, o resultado é que pessoas lado a lado, fazendo o mesmo produto, têm empregadores, salários e sindicatos diferentes. A terceirização, que até 2017 a Justiça do Trabalho restringia às atividades de apoio, foi liberada para qualquer atividade, inclusive a principal, pela reforma trabalhista daquele ano, e o Supremo Tribunal Federal confirmou a regra em 2018. A Aula 18 discute o que isso significou para a negociação coletiva.
As ferramentas enxutas atravessaram a fronteira da indústria. Hospitais usam quadros visuais para acompanhar leitos e exames; equipes de software organizam as tarefas em quadros kanban e trabalham em ciclos curtos de melhoria. Em todos esses lugares vale a pergunta que esta aula ensinou a fazer: a folga que foi eliminada era desperdício ou era o tempo de recuperação de alguém?
“A contratação de trabalhadores por empresa interposta é ilegal, formando-se o vínculo diretamente com o tomador dos serviços, salvo no caso de trabalho temporário.”
“Não se configura vínculo empregatício entre os trabalhadores, ou sócios das empresas prestadoras de serviços, qualquer que seja o seu ramo, e a empresa contratante.”
O ponto de partida se inverte. Para o tribunal, intermediar mão de obra era a exceção, e o vínculo ia para quem se beneficiava do trabalho. Para a lei de 2017, o vínculo fica com a prestadora.
“Não forma vínculo de emprego com o tomador a contratação de serviços de vigilância [...] e de conservação e limpeza, bem como a de serviços especializados ligados à atividade-meio do tomador, desde que inexistente a pessoalidade e a subordinação direta.”
“Considera-se prestação de serviços a terceiros a transferência feita pela contratante da execução de quaisquer de suas atividades, inclusive sua atividade principal [...].”
A fronteira entre atividade-meio e atividade-fim sumiu. Na lógica da empresa enxuta, que guarda só o núcleo, é a autorização para levar a montagem inteira a terceiros.
“O inadimplemento das obrigações trabalhistas, por parte do empregador, implica a responsabilidade subsidiária do tomador dos serviços [...].”
“A empresa contratante é subsidiariamente responsável pelas obrigações trabalhistas referentes ao período em que ocorrer a prestação de serviços [...].”
O que ficou igual: se a terceirizada não pagar, a contratante responde em segundo lugar. Terceirizar a execução não apaga a responsabilidade.
Em 2018, no julgamento da ADPF 324 e do RE 958.252, o Supremo Tribunal Federal declarou lícita a terceirização de qualquer atividade, inclusive a principal.
No primeiro modo você vê como o tempo de troca de ferramenta determina o tamanho dos lotes e o estoque. No segundo, toma cinco decisões típicas de uma linha que opera no sistema Toyota.
Elas aparecem em treinamentos empresariais e escondem partes do sistema.
A Toyota usa folhas de trabalho padronizado com sequência, tempo e posição de cada movimento. A diferença é que a equipe participa da revisão do padrão.
Depois do terremoto e do tsunami de 2011, que interromperam fornecedores, a própria Toyota passou a manter estoques de componentes críticos, e por isso atravessou melhor o início da crise dos chips de 2021.
Temporários, subcontratados e empregados de pequenos fornecedores ficam fora do acordo, e sua parcela no total de trabalhadores cresceu nas últimas décadas.
A célula de montagem de painéis da Indústria-escola Mesquita trabalha em dois turnos de 7 horas, cada um com 30 minutos de pausas programadas. O cliente pede 260 painéis por dia. Qual é o takt time, em minutos por painel? Responda com uma casa decimal.
As ferramentas do sistema Toyota fazem parte do vocabulário de qualquer empresa industrial e de muitas de serviços. Clique em um cartão.
Use o painel que você leu, a conta do laboratório e as regras da terceirização. Escreva com as suas palavras, assine e salve em PDF: é a sua peça de portfólio desta aula.
| O que o painel andon deve mostrar, e o que não deve medir | |
|---|---|
| Lote resultante com a troca rápida nas dobradeiras (laboratório) | |
| Retirar um operador por turno: desperdício eliminado ou folga perdida? | |
| Reuniões de melhoria fora do turno: como contar | |
| Montagem dos chicotes por terceirizada: o que a lei permite e quem responde |
| Conclusão do técnico |
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Mensagem do feedback.
Do ofício à fábrica, da fábrica à esteira, da esteira à célula enxuta: você percorreu as formas de organizar a produção. Em todas, alguém decide o método, o ritmo e o destino do produto, e nem sempre é quem executa. A próxima aula trata do efeito disso sobre a consciência: os conceitos de alienação e ideologia.